随着成品油市场形势不断变化，新能源势头正猛，企业竞争已经从资源竞争转为公司素质竞争，公司发展目标也从高速增长转向高质量发展。

近10年来，公司销售规模相对平稳，员工总量显著降低，但在人员管理上主要存在三方面问题，一是人岗不匹配、机构臃肿、人才上升通道不畅等问题；二是内部运营流程不够完善、部分基本业务流程缺失、管理运行效率较低，有“部门墙”现象；三是组织机构设置、岗位人员配备、管理运行机制与经营形势不符，管理效能和运营效率低下。公司针对这些问题，积极推行人员管理体制改革，通过建立岗位职责体系、开展管理流程再造，促进组织资源优化配置和高效利用，形成整个组织体系实现上下贯通、左右呼应、衔接配套、高效运转，赋能公司治理体系和治理能力现代化。

明确工作思路   开展摸底调查

坚持职责清晰，优化管理职能。岗位职责体系建设与组织机构优化、管理职能调整联系紧密。明确归口管理，具体责任到部门，厘清职能权限和权责边界，畅通牵头机制，打破部分业务多头管理或无人抓总的矛盾难题，营造职责到位、协同工作的良好局面。

坚持因事设岗，优化岗位设置。根据“大部制”改革后两级机关各部门职责定位，设置管理岗位，明确岗位职责权限，承接落实管理要求；按照岗位工作的重要程度，区分关键度，确定岗位层级。两级机关岗位数量符合集团公司、销售公司规定要求，岗位名称突出主责主业，岗位职责权限清晰，相互制衡，符合内控管理要求。

坚持精干高效，优化管理流程。按大岗位设计思路，把握工作流要点环节，对相近业务进行组合，增强工作统筹性，减少无效低效劳动，省公司机关副职、分公司部门正副职人员原则上兼具体工作。

坚持实事求是，优化操作实施。在精简优化岗位设置时，紧密结合公司实际，以满足业务发展需要为前提，在实施改革的同时，保证生产经营不受影响，保持队伍大局稳定。

坚持管理需求，完善业务流程。公司一方面通过内外结合广泛调查摸底，分别采取现场访谈、管理环节分析法，广泛收集岗位设置有关资料和信息，整理形成集团公司、销售公司的有关岗位设置的指导性意见，包含《关于成品油销售企业大部制改革方案有关事项的批复》《成品油销售企业大部制改革指导意见》等文件67份。另一方面，研究梳理公司所承担的社会功能、发展目标和方向、人力资源现状等120多项基础信息，问卷调查和个别访谈，全面梳理工作量调查分析，摸清两级机关岗位设置现状和存在的问题，做到心中有数。再者，组织管理人员根据实际履行的职责，区分日常性、阶段性和临时性工作，填写《岗位工作量调查表》，按照岗位基本信息、主要职责和工作任务清单，填写《岗位说明书》。并针对岗位职责描述不清、任务清单不具体、工作量虚高等问题，逐个与岗位人员沟通辅导，反复修改完善，形成《岗位工作量调查表》《岗位说明书》1290份，为岗位设计优化打好了基础。

综合分析结果   制定任职体系

鉴于两级机关岗位数量较多、类型复杂，公司综合运用多种方法进行分析，在把握好公司总体发展规划的基础上，对未来发展进行预测性分析，做到全面掌握公司组织类型、部门职责、编制数量等现状信息。

选取部分岗位，采用工作日写实法和面谈法，进行实地观察和调研，详细记录岗位任职者的工作行为，了解岗位工作信息和工作内容，获取第一手基础信息。对工作量认定存在困难的岗位，突出主责主业，通过关键事件分析法，分析总结岗位关键特征和行为要求，选择其中最重要、最关键的部分进行认定。

采用组织分析、标杆对照、流程优化方法，重新设置机关部门管理岗位，优化岗位职责，岗位名称突出主责主业。统筹考虑“大部制”改革后业务整合需要，研究制定岗位设置初步方案，对统计、综合等相同相近岗位进行整合，对科技管理、设备管理等部分职责缺失、管理薄弱的岗位进行设立和强化。

开展岗位价值评价，确定岗位层级。根据岗位的工作内容和特点，按照岗位责任与风险大小、工作难易、繁简程度、敬业协同精神、工作经验等要素，组建不同层级、不同专业的岗位价值评价小组，开展上级、同级、下级三级评定，经公司党委会议评估确定各岗位层级，充分体现岗位价值。

通过深入沟通交流，推动全面达成共识。与机关部门负责人、所属单位领导班子成员、部分二级单位部门负责人逐一沟通访谈，既宣传贯彻公司部署要求，也充分听取他们对本单位或本部门岗位设置、职责划分、岗位层级确立的意见建议，在反复研究后采纳合理建议，推动各层级、各单位统一思想、形成共识。在完成岗位设置方案基础上，创新岗位说明书设计模式，增加任务清单模块，从工作流程、工作频次、工作成果等方面对岗位职责进行分解、量化和描述，做到工作流程清晰明了、工作标准规范明确，让以往相对概括、抽象的岗位职责具象化、可视化，对工作开展具有较强的指导作用，为完善机关人员绩效考核办法提供了依据，也为下一步落实集团公司要求，推行岗位标准化管理、实行管理人员聘用制打好了坚实基础。

分层推动落实   健全人才机制

分批分层推动工作落实。通过党委会议研究，审定岗位设置方案，分批实施岗位调整和管理人员竞争上岗。经过充分酝酿准备，发布《关于调整两级本部定员编制及开展管理人员竞争上岗的通知》，明确各单位岗位设置、岗位层级、岗位职责、工作任务清单及任职条件，分层分级开展两级机关管理人员竞争上岗工作。把作风扎实、善于创新、勇于担当、能够胜任工作的管理人员，聘用到更重要的岗位。把业务不精、甘于平庸、拖沓推诿、不能胜任的人员，放到基层一线“回炉再造”。建立能上能下的用人机制，激发队伍活力动力，形成一池活水。同步制定人员分流安置方案等改革配套措施，确保改革措施落地见效，员工队伍和谐稳定，生产经营工作不受影响。

“大部制”框架有效运行。经过公司党委广泛宣贯动员，2021年底，全面实施两级机关“大部制”改革，机构设置全部调整到位。实行省公司机关职能部门“9+2”管理模式，规范地市公司“三部一室”管理模式，撤销2个二级单位、3个机关职能部门、3个附属机构，压减三级机构19个，机构压降34%。优化完善两级机关部门运行模式，实现油卡非润气一体化运营、零售直批一体化营销、购销调储一体化运作、支撑保障一体化协同，提高了组织运行效率和管理效能。

健全“生聚理用”人才发展机制的基础。深化人才发展体制机制改革，是构筑人才制度优势、实现高质量发展的战略之举。梳理部门职能、厘清管理界面、明晰职责划分、优化人员配置来建立有利于人才发展的岗位任职体系，是健全完善“生聚理用”人才发展机制的基础，有利于发挥体制机制对人才整合、使用、培养的引领导向作用，统筹事业发展与人才开发。

赵兴永 张瑞青 刘炎龙  中石油江苏销售公司