从中央到地方，国企改革的大幕已经拉开。

    虽然因为行业的特殊性，中国电力行业的改革整体上一直相对谨慎，不过，在中国华电集团公司董事长、党组书记李庆奎看来，国企改革的大气候已经形成“倒逼之势”。华电集团要向更高目标迈进，实现可持续发展，必须通过持续推进改革来不断释放红利，激发创新活力，增强发展动力。为此，李庆奎在接受记者专访时表示，因势而谋，应时而动，顺势而为，2014年将是华电集团企业改革在行动上加大力度、加快步伐的年份。

    华电集团是2002年底国家电力体制改革组建的全国性五家国有独资发电企业集团之一。经过十多年来的快速发展，公司综合实力大幅增强，行业地位明显提升，进入到一个新的发展阶段，如今，华电集团在《财富》世界500强中排名第389位。

    华电集团的改革不是浅犁，而是深耕。为了进一步打开改革的突破口，释放改革的红利，去年以来，在李庆奎的带领下，华电集团启动调研工作，专门成立了深化改革工作小组，先后到神华集团等央企，吸收借鉴他们改革的先进经验。在广泛听取公司系统内各方意见的基础上，该小组提出了华电集团改革方案。

    方案提出，争取利用三到五年的时间，建立起“战略导向明确、治理结构优良、集团管控科学、体制机制高效、基础管理扎实、风险防控有效”的具有华电集团特色的管理体系，实现公司治理体系和治理能力现代化。

    电力工程师出身的李庆奎在电力行业已摸爬滚打几十年，工作经历丰富，曾担任电厂厂长、中纪委驻国家电力公司纪检组副组长、监察局局长等职务，2002年电力体制改革后，先后出任国电集团党组成员、副总经理，国电集团党组书记、副总经理，华电集团党组书记、副总经理等职务。2013年11月，他出任华电集团董事长、党组书记。

    李庆奎在业内以“战略思维”和“精于管理”而著称。

    他曾与前任领导班子提出“以创造价值为使命”等理念，引导华电集团在发电、煤炭、金融、工程技术四大产业方面协调推进，并通过深入开展管理创新和效益提升，使华电集团的赢利能力大幅提升。李庆奎说，接下来，华电集团的改革必将以“抓铁有痕、踏石留印”的精神深耕细作、务求实效，为公司可持续发展赢得先机与未来。

华电正处于重要战略机遇期、转型升级期和改革深化期

    记者：新一轮国企改革正在铺开，大家普遍对于电力行业国企的进一步改革寄予厚望。您如何看待深化改革对于华电集团发展的具体意义?

    李庆奎：华电集团通过十余年的改革发展特别是近五年来的不懈努力，已经从单一发电集团成功转型为“电为主体、煤为基础、产业协同”的综合性能源集团，走出了一条具有华电特色的转型升级之路。

    公司资产总额从成立之初的958亿元增长到6500亿元;主营业务收入从300亿元增长到2118亿元;发电装机从2500万千瓦增长到1.1亿千瓦，发电量从1100亿千瓦时增长到4728亿千瓦时。公司主要经营发展指标在十年间翻了两番以上。2013年华电集团利润总额、净利润、EVA、净资产收益率等主要经营发展指标均创历史新高，在世界500强中排名第389位。

    更重要的是，华电集团的发展质量有了明显提升。以产业结构为例，清洁能源装机比重接近三分之一，水电、气电保持行业领先。火电产业之外，控股煤炭产能从零起步快速增长到6495万吨/年，千万吨级煤矿达到4个;金融和工程技术产业从弱到强，年创效能力分别超过20亿元和10亿元。

    记者：改革往往在企业困难的时候推行易于成事，否则改革很容易被理解为折腾。这两年华电发展可以说较为顺畅，华电推进改革的动力究竟何在?

    李庆奎：从华电的长远发展来看，改革势在必行。上任之后，包括我在内的华电新一届领导班子经过深入调研，得出了这样一个结论：我们接手的是一个综合实力更强，但面对挑战也更为复杂的华电。

    首先，华电面临的政策环境将发生明显改变。国家深化投资体制改革，下放审批权限，地方政府对项目发展的影响进一步增大，项目前期工作面临新的形势。

    其次，产业环境也正在发生变化。电力体制改革和煤炭市场供大于求给发电、煤炭产业发展带来了挑战。

    再次，作为能源企业，华电面临的环保压力在不断增大，公司完成重点减排项目和总量减排计划任务艰巨、责任重大。

    基于这些因素，我认为华电正处于重要战略机遇期、转型升级期、改革深化期，虽然发展势头不错，但持续向好的基础仍然较为薄弱，必须通过持续改革来不断释放红利、激发创新活力，增强发展的内生动力。下好全面深化改革这盘棋，对华电稳健、更可持续的发展至关重要。

攻坚：要全面实现公司治理体系和管理能力现代化

    记者：中国的国企改革一直是从上而下的推动与自下而上的探索结合推进的。华电设计的改革规划是怎样的?

    李庆奎：十八届三中全会刚一闭幕，华电就迅速启动了对改革的谋划和顶层设计。2013年11月，成立了深化改革工作小组，先后到神华、新兴际华、中材集团等改革先进央企，吸收借鉴他们的先进经验。在吸取、借鉴内外意见的基础上，几易其稿，最终印发了《关于全面深化改革的意见》，确定了改革的六大目标、十项重点领域和二十一项改革举措。华电的改革不是浅犁，而是深耕。

    这一意见的总体改革思路是，贯彻落实中央全面深化改革决定和国资委国企改革方案，适应公司战略发展需要，全面深化公司改革，争取用三到五年的时间，建立起“战略导向明确、治理结构优良、集团管控科学、体制机制高效、基础管理扎实、风险防控有力”的具有华电特色的管理体系，实现公司治理体系和治理能力现代化。

    华电要认真研究，取长补短，按照“决策、执行、保障监督”三个层面协调运转、有效制衡的总体要求，形成“董事会决策、经理层执行、监事会监督”的领导和运作机制。

    记者：混合所有制被视为此次国企改革的重中之重。华电如何看待推进混合所有制对企业发展带来的变化?

    李庆奎：华电一直比较重视与民营企业的合资、合作，积极引入战略投资者，在此过程中合作双方都有明显的收获。比如华电集团控股开发的四个千万吨级特大型煤矿，有三个是与民营企业合作开发。

    内蒙古蒙泰不连沟煤业有限责任公司由华电煤业和民营企业内蒙古蒙泰煤电集团有限公司共同开发，华电煤业持股51%，蒙泰煤电持股49%，是集团公司开发的第一个千万吨级煤炭基地，也是我国电力企业自主开发建设和管理的第一座千万吨级特大型煤矿。

    该公司依托集团央企平台资源，解决了民营企业融资难的问题。2013年全年融资到位37.2亿元。在管理上，充分发挥民营企业灵活的管理机制，严控上岗条件，建立中层干部公开竞聘机制，优化薪酬分配方式，推行吨煤工资包干制度，极大地调动了员工的积极性。

    华电还把国际化与发展混合所有制结合了起来。积极参与国际经济合作，与ABB、GE、美卓、苏尔寿等国际著名企业开展合作，成立合资公司，还在湖北西塞山公司、内蒙古玫瑰营公司等项目上引进外资，学习借鉴先进技术与管理经验。在“引进来”的同时，积极实施“走出去”战略，形成了集“境外投资、工程承包、技术服务、国际贸易”于一体的“四轮驱动”格局，在印尼、柬埔寨、俄罗斯、越南等国家投资建设多个电源项目。

克难：要打破固化的管理关系和既有的利益格局

    记者：对于华电集团来说，哪些方面会是改革的重点和难点?

    李庆奎：改革无疑是一场攻坚战，涉及人员多，工作面广，面对挑战大。重点和难点主要集中在三个方面：一是权力的放和收问题，二是管理关系的处理问题，三是激励约束问题。这三项改革出发点都是要符合集团整体利益和战略需要，固化的管理关系和既有的利益格局将被打破，改革带来的红利将不断释放。

    权力的收放涉及公司管控体系问题。这是集团公司和二级单位之间讨论最多的，总部希望多管一些，二级单位希望自主权更大一些。

    总体上今后要减少行政审批，优化简化决策程序。对于重大融资事项、境外投资项目发起审批和风光项目发起决策等事项，由二级单位自主决策，集团实行备案制，目前第一批24项权限已经或正在下放之中。下一步将继续梳理剩余的下放权限目录清单。

    在下放权力的同时，相应的制度建设和监督约束机制必须跟上，防止管理出轨和权力滥用，跳出“一统就死、一放就乱”的怪圈。

    激励考核机制问题的重点在干部，领导干部的薪酬要加大与经营发展业绩挂钩权重，不能撒芝麻盐，搞平均主义。员工的收入则相对保持稳定，努力做到稳中有升。

    华电每年都拿出不少钱进行奖励，效果很好，但不能只奖不罚。从今年起，当年完不成考核任务的单位，领导班子要带头降薪;对于长期亏损的企业，可探索实行经营承包责任制方式，公开选聘承包人，建立配套考核机制，充分赋予其经营管理权，实现责权对等、奖惩统一。

    除此之外，还有选人用人机制问题。要进一步打破常规，多渠道多种形式选拔优秀人才。要坚持群众认可，民主测评不超过50%的不能提拔任用。在用人上增加透明度，多征求分管领导意见，做到不拘一格使用人才，形成百舸争流、万马奔腾的局面。

    目前，公司已对19家二级单位进行了干部管理授权。对于市场化程度较高的资本控股、华电财务、华鑫信托和国电南自等4家二级单位，其领导班子成员由集团公司面向社会公开选拔、聘任和管理，内设机构及所属企业负责人由企业自行选聘、管理，任后向集团公司备案。

    记者：对于像华电这样的大型央企，改革工程浩大，涉及多方面利益。怎样才能保证改革落到实处?

    李庆奎：全面深化改革触及深层次的管理关系和利益调整，十分复杂，在推进上必须处理好以下几个关系：

    一是改与稳的关系。没有稳定的环境，改革难以实施。华电在战略上要勇于进取，但在战术上则要稳扎稳打，做到胆子要大、步子要稳、措施要实，确保在和谐的环境中实施改革。

    二是急与缓的关系。改革要有序，分清轻重缓急，涉及发电产业的改革可以推进得快一些，煤炭、海外等产业的改革要审慎研究推进。

    三是总与分的关系。华电是一个整体，综合效益最大化才是华电改革的目的。只要符合集团整体利益和战略需要，阻力再大，也要坚决推进。

    四是破与立的关系。要改革创新，首先华电的思想观念要与时俱进，敢于破旧立新，进而才能推进体制机制的创新。新制度的设立要周密论证，科学实用，成熟可行了才能颁布实施，然后废除原有制度，做到先立而后破。

 
记者观察

亮剑，抢占改革主动权

    外界认为，在五大发电集团中，华电的先天条件不算好，但现在，华电的发展面貌却是比较出色的。

    在李庆奎看来，实现这一逆转的原因很多，其中一个重要因素是因为抢占了改革的主动权。

    2008年6月，李庆奎调任华电集团党组书记。当时，受国际金融危机的影响，电力行业正面临寒冬。

    李庆奎和时任华电集团总经理云公民没有“跟风”盲目扩大规模，而是提出了“价值思维”理念，开展“管理创新活动”、主动开发煤炭资源、延伸产业链、稳健实施“走出去”战略，赢得了发展的主动权。对此，李庆奎回顾说：“正因为华电对改革的认识比较早，行动也比较早，所以现在比较主动了。”

    5年后，云公民到龄卸任总经理，中央决定华电集团设立董事会，李庆奎成为华电集团董事长。改革问题再次摆在他面前，只不过这一次的挑战更加巨大。

    无论是宏观经济增速放缓带来的压力，还是行业产能过剩、结构升级导致的布局调整压力，乃至企业体制问题带来的净资产收益率、盈利能力偏低的问题，都拷问着李庆奎为代表的电力人的应对智慧。

    对此，李庆奎的态度是，要竭力推动企业改革，赢得可持续发展的先机。李庆奎认为，国企管理者应尽快向职业经理人和战略企业家转变。“要拓展宏观视野，要培养战略思维，注重养成系统性、多维性、创造性思维，增强认识高度、研究深度、观察广度和预测跨度，以前瞻视野、战略眼光审时度势、运筹帷幄。”

    李庆奎表示，“华电转型升级进入关键阶段，许多大事难事等着华电去攻坚克难。这就要求华电的干部遇到困难要有敢于‘亮剑’挺身而出的魄力，碰到矛盾要有迎难而上主动解决的勇气。”
 
管窥华电

补齐企业发展短板

李庆奎

    从公司自身来看，经过十多年来的努力，与国内同行比，华电集团在一些方面逐渐形成了自己的特色优势。但也要清醒地认识到，华电工作中还有一些不适应形势要求和公司可持续发展的问题，例如，公司综合实力还不够强，新能源装机比重偏低，工程技术产业科技含量不够高，煤炭产业综合竞争力不强等等。

    因此，2015年前华电集团的重点就是要补好公司在发电结构布局、煤炭管理效益、工程技术科研创新等方面的短板，打牢发展基础。

    首先，要优化结构。这包括两个层面，一个是产业结构的优化，即要提供更加清洁的电力。按照国家要求，2020年全国清洁发电装机将比现有装机翻一番。目前华电清洁发电装机不到30%，到2020年要接近40%，这就要求今后几年新增装机中清洁能源要占到一半以上，也就是不低于4000万千瓦。另一个是区域结构的优化，加快在沿海、沿江、特高压电网送出端布局一批“大火电”，尽快解决项目储备不足的问题，这是公司强基固本的关键。

    其次，华电四大产业板块之间的协同性有待进一步提高。发电是主体，煤炭是基础，金融是公司实体运作的重要融资平台和资金来源，工程技术是公司发展的重要技术支撑和新的效益增长点。把发电产业作为主攻方向，不盲目扩大产业链，而是在电和煤上下游产业上适度拓展，有效贯通产业发展价值链，形成煤电路港配套、科技金融支撑的能源产业体系。

    新兴产业是新的利润增长点，但也充满很多不确定性，如果把握不好，则很可能使企业陷入被动，这方面的教训不少。目前，公司重点发展的新兴产业主要有页岩气、新型煤化工、LNG、航改机，当务之急要成立专业化公司，引进紧缺人才，选好技术路线，掌握核心技术，推进新兴产业有序稳步开发。

    最后，要进一步提高企业国际化经营水平，加大“走出去”力度，利用国际国内两个市场、两种资源，精耕细作海外市场。

    只要这些短板能够补齐，全力打造“价值华电、创新华电、绿色华电、阳光华电、幸福华电”，实现“国内领先、世界一流”的愿景目标就能够实现。（企业观察报）